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位置：求职招聘宝典 - [HR管理探讨] - 合适的才是好的
| 来源：经理人 |
作者：王宪平 |
更新日期：2003-08-07 |
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合适的才是好的
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聪明人买鞋不去挑价钱最贵的，也不会挑最流行的，而是买最合适自己脚、穿着舒服的。
俗话说，鞋子好不好，只有自己的脚知道。
聪明人买鞋不去挑价钱最贵的，也不会挑最流行的，而是买最合适自己脚、穿着舒服的。
若把穿鞋的道理移植到管理上，就生出一个颇为有效管理的原则，叫做“合适的才是好的”。
ERP隐含的合适与不合适
信手拈来一个例子：在实施ERP过程中，TH公司前后整整花了3年时间，现已整体运行，已成为该公司经营系统的中枢神经和不可缺少的日常管理工具了。
如何在一个资金实力不足，管理基础又一般，人才素质也不突出，且又在一个较为复杂的传统制造企业的状态下，能够实施ERP到现有的水平？TH公司在回答媒体的提问时竟是如此直接：一、源于掌门人的偏执；二、选对了国内较有实力的供应商；三、也是一个非常关键的要素，那就是选对了一个合适于在这个环境里、游刃有余、认真实施的核心责任人。
说到这里自然引出了这样一个问题：国内数家企业尝试实施ERP，尽管见诸报端也有不乏成功的，但为什么在统计数据上会出现“传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0”；“我国企业过去20年的投资据说有80个亿，但是ERP实施成功的企业只有20%，取得效益很少，投资打了水漂”的说法呢？尽管行之有效的ERP管理系统，SAP、ORACLE的产品是国际上公认优秀的成熟软件供应商，已有无数成功的案例佐证，加上海内外成熟专业公司的鼎力相助，为什么其结果还是不理想呢？这里面有一个很重要的原因，就是本文开头引出的有效管理原则：只有合适的才会是好的。
战略只有合适的，没有最好的
任何战略乃至一项具体项目的实施，犹如选鞋一样，关键在于“合不合适”，即能否在合适的环境里，正确地使用了合适的人，颁布和遵行合适于这个环境的规则，并以合适的方式坚定而执著地予以实施。
这是一个较为普遍的现象：公司在起步阶段一般都会把自己的战略锁定在“合适”之上，一步一个脚印，务实求进，稳健发展；然而一旦顺利步入上升扩展期，同时面对市场多方面引诱时，手中又有了大把的钱的时候，公司战略就容易不自觉地偏离“合适”这个基准点，总以为自己什么都适合做。其实，事物发展的规律却告诉人们：真正合适于自己做的事并不多，而真正能够获得成功的事更少。
前几年德国宝马曾经尝试走大众化的道路，并且雄心勃勃地收购了陆虎公司，期望同时兼得高档化和大众化的客户群，结果以32 亿美元损失的结果而告终。今年初，广州本田汽车有限公司总经理门胁轰二在回答记者提问相比于德国大众、美国通用的投资规模，广本为什么采取了小投入、滚动式发展的做法时说：“就我了解的情况，上海通用、上海大众、一汽大众、天津丰田的确跟广本的做法不同。本田在世界排名第七或第八位，是中等规模企业，如果跟大企业做法一致，那么很难在这个行业里生存下去。我想我们的生存方式不是最大的投资，而是最大限度地利用现有资源来满足客户的要求，就像量体裁衣，适合自己最重要，这也是我40多年在本田工作的方法。”
在战略定位上应该可以得出这么一个法则：既然合适于在一条小河里成为一条大鱼，就没有必要一定要去大海里争高低，企图成为一尾鲸鱼！同理，大海里的鲸鱼也没有必要眼热小河里的大鱼的那种悠闲！
只有合适的人，才是实用有价值的
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书提到：“人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
在一般人眼里，似乎出身名牌大学，经过国际著名公司的熏陶，有着诱人的工作经历，就是有用人才了。殊不知，即使是块好料子，也不一定适合于你的公司。能够在有序的环境里发挥自如的优秀人才，一旦进入一个无序的复杂状态，往往就会显得束手无策，坐以待毙。数不清的“空降兵”败阵而归，其本质就是“不合适性”在作怪。撇开文化冲突，环境差异等因素，仅就每个人所独有的心态就已经构成了适不适合你的公司的关键因素了。
所谓合适人才的特质集中表现在为人的兼容性和做事的韧性，以及顽强的执行力。尽管有些人看来没有“漂亮的外衣”、“时髦的经历”，但很实用，具有潜在的成长性和持久力。一个可持续性发展的公司在选择关键性核心人才时，就应该把择人的重心放在这个基本点上。
德国吉恩鲍姆人事咨询公司的一份新研究报告指出，所谓最优秀的高素质人才失败往往不在于其缺乏专业知识或者国际经验，而是苛求、自我评价过高和难于适合环境。
困于发展瓶颈的老板们，挖空心思到外面去“挖人”，这固然没错。但要注意一个问题，看起来好的，可能并不一定实用。正如《从优秀到卓越》一书中提到的：“从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程其到了消极的作用。”
最近三月份，素有“汽车狂人”的李书福在回答凤凰台记者提问关于高层人事变化时说道：“吉利置身于汽车工业发展时期，现在刚刚起步，原来都是属于一种萌芽与准备状态，曾经有过几个总经理都是因为觉得很困难，对汽车发展前途不是那么很坚定，所以往往都半途而废了。有一些会非常地适应，有一些会觉得很不适应。这是一门艺术和学科，不那么简单。”
其实，最实用、最合适的人可能就在自己身边。为了从长计议，不妨确立“人才就在自己的身边”的经营理念，先营造一个有利于人才成长的环境和氛围，然后，适度并且不断地引入外来人才，只有这样，企业才有可能建立起良好的人才生长和发展的有效机制。
合适于自己的方法，才是有效的方法
合适就是独有。由于每个公司都以自己独有的生存方式、已有的行为习惯和心理特征得以存在，因而采取何种方法、何种工具从事管理，本该就是千差万别，别具一格的。尽管每年都有潮涌般的参观学习者到海尔去学习OEC管理法，但是结果却令人瞠目，至今没有一家公司拷贝模仿如愿。现在某些企业里盛行削足适履，生搬硬套的做法，好像那些见诸于报道的世界上最为“时髦的”、“先进的”、“流行的”管理方法都是好的，拿来就可以奏效。其实不然，产生一种合适于自己企业的独有的管理方法，大都需要一个循序渐进，农夫般耕耘的过程，那种祈求一蹴而就、简单模仿结果是无效的。别人成功的方法，背后自有支撑它那独有的生存环境和日积月累的无形资源。
古人有言：“南橘北枳”。认真汲取其精华，学习其中的要点，哪怕只是学会某一点，也是最重要的。就如某些公司连最基本的质量管理程序都没有执行到位的情况下，倒不如从全面质量管理的ABC开始，把最基本工艺标准自觉执行好，把每一道工艺程序老老实实地做好，没有必要赶时髦，模仿韦尔奇的豪气，不问青红皂白地推行六西格玛管理法。只有认识自己，把握自己，擅长自己，选择并且执著地经营适合于自己的东西，才是最好的。
值得说明的是：合适的才是好的，并不是说，凡事要被“合适”所束缚。合适既是一个相对的概念，又是一个开放的理念。企业谋求基业永续，就应该因时而变，与时俱进，既立足眼前，又放眼未来，不为眼前的“合适”而束缚手脚，停步不前。
所谓合适才好，并非一好百好。
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