上海通用汽车的人力资源之“网”从公司建立就已经搭建起来，经过几任总监的努力，体系在不断细化，在不断适应企业发展中完善。从97年开始，公司经历了大环境的变化，特别是加入WTO，对公司发展都有很大影响。到现在，公司发展步伐迅速，对人才有量的需求更有质的高标准，这都要求人力资源部门不断适应并调整，始终跟上公司战略发展的需求。尽管企业发展变化剧烈，但相对完整的管理系统可以迅速推广到企业的分支机构中，以最快的速度建立新管理体系。
以企业核心价值观为基础，以人力资源角色分工为依据，以流程体系为保障，构筑人力资源管理之“网”。这是上海通用汽车人力资源总监蓝青松在访问中给人留下深刻印象的思路。
通过人员评估体系把好进口
谈人力资源管理，无法不谈企业文化，毕竟这是一个企业得以延续的生命线。上海通用汽车的核心价值观包括：以客户为中心、安全、充分授权的团队合作、诚信正直、不断改进与创新。蓝青松认为，在推动企业文化建设上，HR的作用表现在两个方面，一是把好招聘关，一是如何让员工特别是管理层充分认识企业核心价值观，并体现在行动中。“我们用一套体系和机制来实现。比如在招聘工作中，我们把企业核心价值观对员工的要求落实到招聘流程中去。当招聘需求通过传媒发布后，我们会收到大量的应聘简历。首先，我们根据教育背景、工作经历等‘硬’指标进行初步筛选。通过初筛的应聘者将进入下一步评估流程。招聘中 ‘硬’指标容易掌握，但‘软’指标（企业文化、价值取向、个性潜力等）更被企业所重视，同时也更不容易考查。人力资源管理中的很多事情都是‘知易行难’的，企业文化、核心价值观，从字面上理解并不难，但如何做就不是那么回事。”上海通用汽车对“软”指标的评估通过对应聘者的“能力素质模型”的评估来实现。模型的12项指标会根据岗位的不同（操作工、技术人员、管理人员）有所侧重。在所倡导的能力素质模型中，“团队合作能力、沟通能力、计划能力、协调能力等是上海通用汽车人所必须具备的核心能力”。 蓝青松说：“上海通用汽车的招聘流程包括人力资源评估、专业评估、体检等。人力资源评估通常包括笔试、面试和模拟练习等形式。模拟练习部分会将应聘者分组，给出需要实际操作才能完成的题目。规定时间、提出明确要求，组员经过讨论、制作、再讨论、完工。个人贡献和能力趋向在练习中能够清晰体现。有一种模拟练习是要求两组人共同协作完成一个项目，这需要两组人之间有良好的沟通。人力资源部会有3位观察员认真观察每位应聘者在练习中的行为，例如：他们如何选择沟通代表，如何设计需要沟通的问题，以及采取何种沟通的方式等。这些评估方法可以在一定程度上避免人的掩饰性行为。练习结束后是面谈，人力资源部对应聘者过去工作、学习情况、个人能力表现、性格等进一步评估。之后，要由4位评估人员集体讨论，得出结论。上述流程体系和评估人员的经验一定程度上保证了候选人在能力素质方面和企业核心价值观的要求保持一致。”据说，过去有过这样的个案，有一位候选人非常优秀，10分钟就独立完成练习，但在过程中没有任何团队合作的意图，这样的人是上海通用汽车不需要的员工。 其后的专业评估是由业务部门对候选人专业能力进行评估，这也是以核心价值观为基准，从业务方面切入的考核，进一步对其团队合作等核心能力、学习能力、过去工作背景进行评估、判断。 绩效管理立足眼前，放眼未来 上海通用汽车人力资源管理的能力素质模型集中体现了企业的经营理念与核心价值观。能力素质模型也贯串于绩效管理过程中，并且在绩效管理中他们特别强调的是把着眼点落在发展上。一方面是企业发展：考核业务目标的完成情况和专业能力；另一方面，更看重个人发展，看重个人发展和企业发展趋向的吻合。 绩效考核流程和标准由人力资源部门来做。绩效管理的目的是通过提高员工绩效来提高公司的绩效。实施时员工和主管定目标，考核时员工对自己的业务目标实现程度打分，然后由主管提出考核意见。对于绩效不好的员工，由于考核指标都是可以量化并在年初已经取得一致意见，主管会提出不合格的具体情况，比如对某项具体工作而言，员工的工作主动性、完成任务的创新能力、是否认识到自己的问题、是否有所改进等指标都会明确列出，给员工一个反馈。主管和不合格员工对评估意见一致，则进入3个月的绩效改进流程。同样主管会提出针对问题的改进目标，人力资源部门对此过程跟踪。3个月后再次考核，如果员工问题得到解决或发现员工意识到问题所在，并有改进潜力，在主管同意的情况下，该员工可以继续留下。反之则会进入员工辞退流程。 当一个候选人过关斩将进入上海通用汽车，其在招聘评估过程中表现出来的能力素质就已经被完整记录在HRMS中，并在其日后的工作中不断被跟踪。上海通用汽车把人力资源管理体系和流程固化在人力资源管理系统(HRMS)中。从招聘开始，到绩效管理、员工发展、薪酬福利管理都纳入系统中。 上海通用汽车每半年要对潜力人员做一遍发展潜力评估。蓝青松认为，用360度评估系统进行员工的发展评估，有很大优势，而且通过系统工具的运用，可以降低成本。如果在某个职位上的员工已经发展的很好，企业发展也需要他向新的方向走，那么人力资源部门就要考虑与他制定新发展方向，通过增加责任、轮岗、做项目、部门推荐等方式实施。 蓝青松过去在物流分部工作，每年都招5、6个大学毕业生，进行后备力量的储备。“根据我的经验，这些大学生基本上经过2-3年就可以独挡一面，这得益于公司的员工发展和培训体系。”新人进来，经过为期一周的入职培训后，各部门还有岗位专业培训，由一个‘师傅’来带，主要由部门比较资深的人员来担任。负责工作职责的传授和检查，这个过程需要几个月。之后就应该可以独立完成流程所要求的业务。物流部门一个人要负责30多家供应商的跟踪，随时掌握零部件的实时状态，计算需求，准确发货。遇到问题可以找师傅，只要用心，就能够很快成长。“3年多的时间，一个有潜力的人可以成为主管，带7、8个人工作。我们96年招的大学生中比较出色的人已经做到了经理，管理一个单独业务部门。”员工发展体系保证个人发展通路，使个人潜能得以展示。 “网”尽人才 上海通用汽车的业务发展很快，因此，人力资源体系就必须是一张有机的，且环环相扣的网络。比如薪酬系统的调整要支持公司战略，职级系统也要相应跟上；把人才向什么方向引导，根据公司业务发展需要评估员工个人发展方向，都是联系在一起的，无法割裂。在蓝青松看来，上海通用汽车的人力资源管理之网还要再织得密一些，把人才一网打尽，不要有漏网之才。 和所有企业一样，上海通用汽车也面临着人才流动的问题。蓝青松认为，以感情留人、以事业留人、以支持留人，这些说法都比较空，应该是用人力资源体系留人，此体系是指公平、公正和透明的流程。一个员工对企业是否满意有很多方面，精神上，物质上，企业、社会的认可上等等。其中大家比较关注仍然是薪酬，最关键的一点是市场化的薪酬，岗位薪酬的市场化水准，并不因企业状况而动，企业效益好，某岗位薪酬的市场价格低，就没有理由多付，反之，如果某稀缺岗位薪酬高，也不会因为企业不景气而降低。这是留人的基础。至于有竞争力薪水的标准则是根据企业人力资源战略决定的。另一个与留人相关的是个人价值的实现，企业对他是否有一个客观评价，人的能力有大小，公平客观是最重要的。上海通用汽车有2000多操作工，我们提倡大家把企业当作自己的家，通过提合理化建议系统，参与公司事务，公司每年还会评选合理化建议之星，有出国旅游机会。