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位置：求职招聘宝典 - [HR管理探讨] - 猎头“失手”
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作者：林桉 |
更新日期：2003-08-04 |
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猎头“失手”
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猎头公司也常常有“失手”的时候，表面上看似失败的案例，却让我们获益匪浅。
案例一：“右手”不能挖
启示：宁可蒙受经济利益上的损失，也要坚持自己的服务原则。
今年2月份，我们接受了上海一家通讯集团公司的“定向挖角”委托，被指定的对象是另一家民营科技企业的CIO。
可是在我们接下来展开的调查结果中显示，这家民营企业是个发展良好，具有发展潜力的企业，和我们的委托客户在某部分业务上相同。而且该CIO是掌握该企业核心技术的人，如果一旦挖走，这个企业有可能损失重大甚至在行业中不再能立足。这在规范的市场上是不允许的，甚至在处理不当的情况下有可能受到法律的制裁。
虽然候选人和我们交谈融洽，并且没有立即拒绝，让我们猎头顾问觉得这个委托完成的可能性较大，但我们还是立即提出中止了该项委托，并主动退还了委托定金。
“右手”是指在企业掌握核心机密的人。不挖企业的“右手”是一个规范的猎头公司的基本原则。虽然这个项目让我们少收了十几万元的佣金，但我们始终坚持自己的原则，在客户和业界留下了良好的口碑，原来委托我们的客户在慎重考虑后改变合作方式，由“定向挖角”转为委托“重点寻访”，委托我们为此职位寻找更适合的人选。
案例二：遭遇不讲信用
启示：企业为了节约成本而不守信用，是不可能得到优秀的人才的。
一家颇有名气的集团公司曾经委托我们物色一位在机械、通讯、投资领域都有较丰富的营销管理经验的经理人。多次见面后，双方感觉都很好。可是在这个关键时刻，我们的猎头顾问得到该负责人的反馈，说经公司高层商议，觉得该人选不是太适合，并嘱咐我们继续为他们提供人选。
虽然我们将信将疑，但时间剩下不多，不到一周的时间里，虽然我们又接触了几个人选，但都觉得不如上次推荐的候选人合适，而委托方也奇怪地没有再像以前那样催得紧了，这让我们更增加了一定的怀疑。
我们当机立断决定对此候选人和该集团公司做一定范围的调查，果然不出所料，该候选人已经离开原单位，在两天之前正式到该集团出任营销副总。
了解情况后我们正式通知这家企业，立即停止与他们的合作，并根据合同规定将定金全部作为违约金没收。
其实在我们对该候选人的调查中表明他是一个品德优良的职业经理人，但却因为缺乏和猎头公司打交道的经验而天真地认为这没什么关系。
据我们事后跟踪了解，该候选人在这家集团公司上任不到半年便不欢而散，发生了诸多争执、矛盾。这些本来是在猎头公司的协调下可以解决和互相理解的。
案例三：让猎头不“忍心”挖人的企业
启示：企业只要有极强的凝聚力，优秀的猎头公司也难以从中挖人。
这也许是我们面临的一次难度最高的委托项目。一家跨国公司来到中国开展中国市场，寻找一个有行业经验的中国区经理。我们找到一个非常适合的人选，负责的猎头顾问认为这个委托难度不大，因为虽然候选人在业界有过不寻常的业绩，但他目前所在的企业无论从规模、发展前途还是知名度上都和我们的委托客户存在一定的差距。而且委托客户能够提供数倍于候选人目前年薪的收入以及在期权方面的承诺，但令我们意想不到的是，在做了大量的沟通和努力后，我们仍然还无法将候选人挖出来。
该企业并不是那几个常常自称“猎头公司挖不走人”的全国知名企业，该经理人也不是董事会成员或是什么特殊背景关系人员，但候选人却非常坚定而又礼貌地拒绝了我们提供的职位。
这引起我们的关注并对该企业进行了深入的调查，发现该企业的凝聚力非常强，公司规模不是很大，但却在人力资源管理和企业文化建设方面做得非常到位，对公司的每一个中高层管理和技术人员都有一个非常个性化的“留才方案”，根据每个人不同的情况分别设计，非常精彩。
了解一切后，我们放弃了这个候选人，而通过其他的寻访工作来完成此项目的委托，因为我们已经不“忍心”在这个企业挖人了。
案例四：被迫辞职的董事长助理
启示：猎头公司不仅要认真考察委托寻访的企业，更要认真考察企业委托人的理念和作风。
我们曾经为一个改制中的国营企业推荐了一个董事长助理，我们根据企业的现状向该企业推荐了一个曾经在国营、民营以及上市集团公司从事过管理工作的经理人，非常令我们庆幸的是，当他听说该企业的状况时不但没有表示犹豫，反而觉得极具挑战性，对解决该企业的问题显得很有信心，但同时要求的薪酬也很高，超出了原来企业的预定值。在经过我们几次协商后，企业接受了候选人的薪资要求，候选人很快到位，开始进行一系列的改革。
规范化的管理和候选人的高薪给原有的“亲信”们带来了很大的冲击，他们采用各种各样的方式试图逼走候选人，但该候选人有很强的心理承受能力，似乎对这些早有准备。这些人的不断蛊惑排挤，他们在不满之余私下向董事长汇报一些真假搀和的“事实”，董事长由于长期以来对这些“元老”们的信任和依靠，开始对职业经理人产生不信任，态度变得不坚定起来。
董事长的不信任使我们的候选人陷入两难的境地，授权不充分，工作无法开展和理顺，在上任不到一年，便被迫无奈离职。期间我们曾多次和双方进行协调沟通，但总是难以有持久的效果。
根据合同规定我们为候选人争取了一定的补偿，但这仍是失败的案例，我们和候选人都已经看到了来自企业管理层的压力和困难，但却疏忽了原来企业致命的地方，仍然是董事长的理念作风没有根本的改变。
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