打开4月13日UT斯达康网站的招聘信息，显示“空缺职位482个”，而大部分招聘信息的背后都飘着一个鲜红夺目的“急聘！”字眼。
“平均每个月都有100多个新员工加入，上个月也就是3月份，有209名新员工加入。”4月12日，UT斯达康人力资源总监吴海宁在结束会议接受记者采访时已经是晚上10点多了，“但各方还是称人手不够，HR的压力很大。”
2002年，UT斯达康公司员工总人数从创立初期300人不到（1995年数字）增加到3310人，其中中国地区有近3000名员工。
快速膨胀一直被认为是人力资源管理的一大忌讳，非常容易因管理不善导致员工不满和流失，但UT斯达康对此通病却似乎“免疫”。
4月10日，由翰威特和《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》携手进行的“2003年亚洲最佳雇主”调查结果揭晓，UT斯达康名列第三位，是IT企业最高入围名次。 “我们在人的管理上其实还有很多方面需要改进。”UT斯达康总裁的吴鹰在听到这个消息之后对记者说。 玉皇山顶变阵 在2001年首届亚洲最佳雇主评选中，前20名中有7家来自IT业，但是在此后的18个月中，高科技行业经历了有史以来最激烈的竞争阶段，预期不断降低，股价频创新低，“这个变化在最佳雇主的评选中的反映就是，今年只有4家高科技公司入围前20名。”翰威特公司亚太区总裁麦伯灵对记者说。 “HR的成功在于公司业绩的成功，在UT，所有HR的工作都是紧紧与公司发展密切连接在一起的。”吴海宁对记者讲起了那次对公司人力资源管理影响甚大的玉皇山顶会议。 2001年11月的一个周末，吴海宁将公司人力资源部门所有人马和公司部分高层以及其他业务部门的主管们拉到了玉皇山顶，包下了山顶的“江湖一览亭”，召开了紧急会议，商讨HR战略发展大业。 此次会议的一个大前提就是公司组织结构和战略目标的变化调整。 2000年3月3日，UT斯达康在美国纳斯达克成功上市后，每年以平均70％－80％的速度高速发展，连续12个季度实现并超过华尔街对公司的财务预期，2000年被《福布斯》评为全球最成功的前20名小企业（以年营业额5亿美元以下计）之一，2002年入选《商业周刊》年度全球IT企业100强，2002年销售额为9.8亿美元。 但这些似乎都不是UT斯达康的最终目标。2001年，公司在战略远景上明确提出了“进入世界通讯行业第一阵营”的发展目标。随之，管理层在组织结构上进行了大调整，实行事业单元加大区制，生产模块按产品线实行事业单元制，销售和售后模块实行大区制。 在玉皇山会议上，公司战略目标的关键成功因素一一得到列举，而每个因素在HR层面的具体体现又逐层得到解析。 “当时的场面颇为壮观，每一个因素的解析都被用白纸条记录下来，张贴在墙壁上，”现任高级人力资源经理安娜回忆起当时的场景还是激动不已，“因为全部都是用英语写的，外面不时有游人好奇地透过窗户缝隙张望，看到满屋张贴的英语便条和一群近乎疯狂的人，笑称‘噢，原来是疯狂英语角’，便走开了。” 会议的一个重要结果便是与公司组织结构调整同步的HR构架调整。 在新的机构中，HR总监下设UT斯达康大学、集团公司HR部门、研发部HR、各事业单元HR、各大区HR部门，这样，每个部门的HR就可以根据自己的需求和业务特点提供量身定制的HR服务支持。 “每次检查各部门HR的工作的时候，我首先会去和部门负责人谈，从业务开始聊起，HR工作也就通过对部门、公司的业务支持表现出来了”，吴海宁对记者说，“在UT斯达康，部门战略的制定和人员的升迁如果没有HR的认同的话几乎是不可能的。” “HR在公司的权利可能比一般公司要大得多。”吴鹰对记者说，“任何一个管理的动作都离不开人，在UT斯达康，不管是公司还是下面各部门的管理层会议、各项战略的制定，HR都会直接参与。” 而在吴海宁看来，HR的权力和地位的获得正是HR通过自身努力而赢得的。“HR能够切实为部门和公司提供支持和服务，部门和公司的发展自然也就会尊重HR的意见，HR的地位和权利也就巩固了。”吴海宁说。 磨合与调整 但是新的HR组织架构的运行并非一帆风顺，在进入实际运作阶段之后，一些问题也就开始渐渐出现了。 “一开始的时候，各个HR部门之间分工不是很细致，会出现打来打去的情况。”吴海宁说。新的组织结构设置导致一些新的流程的产生，而新的流程需要一定的磨合期，摩擦自然而然产生了。 比较典型的例子是发生在招聘方面，比如，当某一个事业部有职位空缺的话，那么，事业部的HR需要向集团公司HR提出申请，但是，具体到招聘会和面试阶段，究竟谁来牵头？哪个部门的HR参与，有多少人参与，比例如何分配等问题便易发生摩擦。 业务的快速发展使得各个部门HR方面在招聘方面的压力之大，也使得各部门HR之间发生争夺“生源”的事情，有的时候，一个应聘者可能会轮流接收公司不同事业单元部门和大区HR的招聘和面试，也可能会同时收到来自不同事业单元或者大区的offer。 “这中间的协调很是让人焦头烂额。”吴海宁称，“所幸的是，不断暴露的问题都得到了适当的解决”，公司的每个事业部和大区的招聘计划都会被及时反馈到集团人力资源部，然后在正式招聘之前得到统一进行协调。 需要磨合的不仅仅是HR之间，更重要的是HR和所服务的事业单元和大区负责人。 一个合格的人力资源管理人员必须非常清楚本部门的业务发展目标和状况，这对来自各个行业各个公司的HR来说，对公司业务的学习和深入无疑是个大重任。 “公司业务方面的一些情况仍然需要下大力气学习。”在GE、壳牌HR部门工作过的安娜在到了UT斯达康一年多了，仍然很有压力。 “HR不仅仅要为员工提供培训，也要为自己提供培训机会”，吴海宁亦意识到公司的HR培训是亟待加强的一个环节。 全员猎头 和许多公司一样，在UT斯达康，员工内部推荐方式已经成为公司人力支持的一个源头。UT斯达康有着其从创业初期就一直很好地沿袭下来的优良传统“全员猎头”。公司鼓励员工介绍推荐新员工进入并给与一定奖励。 “以前推荐会给予一定奖励，现在只要能提供名单和联络方法也都同样给予奖励，”吴海宁说，“公司在这方面的Database甚至比一些猎头公司还全面。” 而公司的管理高层像CEO吴鹰、COO周韶宁等更是每时每刻都在“猎人”。 “公司现在的高层有很多都是当年我亲手挖过来的。”吴鹰在谈这一点的时候按捺不住成就感：“到现在还改不了这个习惯，在任何场合碰到优秀人才，都会情不自禁地想要挖为己有。” 帮助新成员更好地融入公司的重任落在了UT斯达康大学肩上，公司各业务主管以及高层管理人员每年都要在大学直接给新成员授课。 “我去年大概给员工上了50小时的培训，”CEO吴鹰介绍说，“这些不包括那些不定期的接触。” 但是另一个现实的矛盾也不可避免产生了，业务发展速度如此之快，员工培训和辅导期也开始缩短。“新成员一加入，就被派去‘救火’了，救火之后或许又被派去堵下一个枪眼，这样长期来说，对员工和公司的发展来说都不是一个良性的循环。”UT斯达康一售后服务部经理倒是充满忧患。 “这也就是UT斯达康的文化，员工与公司一起成长。”吴海宁解释道。 但是企业文化的融入并非人人尽可。在2002年，公司曾经从一跨国欧洲手机巨头中高薪挖了一位高管，但最后却被列入“E”等（即绩效评估最差的）被淘汰。 “有些大型跨国公司在文化上比较保守，行事过于程式化，要融入UT斯达康这种快速变化快速发展的企业文化对这些已经被模式化了员工来说是一件比较痛苦的事情，”吴分析，“文化没有好坏之别，只有适应与否”。 冷静的管理层在理智地控制着员工的增长速度，“今年最好不要超过1000人，尽管各部门还是不断抱怨人手不够，但太快的增长对公司来说并非一件好事。”吴称。 留才法宝 在此次翰威特最佳雇主调查问卷中，在公司凝聚力和员工同一性方面具有代表性意义的数据是两项员工对最佳雇主们的评价???“我觉得这个机构是一个工作的好地方”“我将毫不犹豫地将这个机构介绍给寻找工作的朋友”???这两个最佳雇主在员工认同度方面的指标分别为83％和79％。 “UT斯达康的员工流动率一直保持在7％－10％左右。”吴介绍说，而在最近两年的统计数据中，IT业的平均流动率高达25％。 “UT斯达康吸引和留住员工的关键法宝在于公司给予的无限机会和发展空间。”吴海宁认为。 CEO吴鹰则将其概括为“人尽其才”四个字。 “为有才能的人找到适合其发挥的空间，公司帮助员工开发自己的潜能是UT斯达康的用人原则。”吴鹰对记者说。 在这种背景之下，快速提拔已经成了很平常的事情。 “吸引我的在于这里不断有新的挑战，给人无限的尝试。”刚被任命为华东区总经理李咏告诉记者。一年以前，李咏被从华为挖到了UT斯达康，而今，作为UT斯达康最年轻的大区经理，年仅28岁的李咏肩负着一年操盘52亿元销售额的重任。 而在吴鹰的计划中，一个2位数的接班人团队已经在培育之中。“一个我们希望的UT斯达康人，首先不在于个人的能力，最重要的在于对公司文化的认同和其道德品质。”吴鹰在谈到接班人标准时称。