留住人才是一门管理学问 , 现实生活中企业采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等 , 但这些措施很难保证人才不为更高的报酬而跳槽。人力资源咨询机构翰威特公司不久前对 1007 家在亚洲设立业务的公司进行的一项调查发现 , 在反馈的跨国企业中 , 有 57% 表示留住员工的问题令它们关切 , 这个比例在被调查国家和地区中排第一。当越来越多的外国公司涌入中国 , 以及扩张业务时 , 为雇佣并留住中国年轻的受过良好教育的员工展开了越来越激烈的竞争。不仅如此 , 一部份雄心勃勃的当地企业也在争夺这类人才。 留住人才不只是钱的问题。翰威特不久前公布的“亚洲地区最佳雇主”调查显示 , 中国雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西 , 甚至超过了薪水和福利。
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最近翻阅了一些资料 , 深为一些跨国企业的留人招术所折服 , 尤其对“留人先拴心”这一招术颇有几分心得。 一、摩托罗拉 通过“肯定个人尊严”来体现对员工的尊重 摩托罗拉公司的企业文化是它的一大优势 , 其基石是对人保持不变的尊重。高尔文家族在某个阶段也许会放弃一些业务 , 但他们从不放弃凝聚全球的员工 , 始终把“肯定个人尊严” 的人才理念作为指导企业发展的最高准则 , 强调企业要发展 , 首先必须尊重人性。他们非常注重与员工的沟通 , 令员工深切地感到彼此之间都是朋友。 公司总裁每周都会发一封信给员工 , 把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工 , 包括他这周带孩子去钓鱼这样的事也会在信中与员工交谈。 总裁不是以高高在上的口气与员工对话 , 而是以一个普通人的身份 , 把自身的经历、经验写给员工 , 信中还经常提出希望员工们要关心自己的家庭等等。 摩托罗拉把人的尊严定义为 : 实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、 及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。为了推动“肯定个人尊严”的活动 , 每个季度 , 员工的直接主管都会与员工进行单独面谈 , 交流思想与感受。 他们通常要问员工的问题是 : ①你觉得自己的工作有没有意义 ? ②你的工作是否让客户满意 ? ③上级或下级对你是否有反馈 , 你从中有没有收获 ？ ④你有没有职业发展目标 ？ ⑤你在工作中了解不了解成功的因素 ？ ⑥工作环境中是否有其他的因素 ( 如男女平等 , 宗教信仰等 ) 阻碍你的上升发展 ? 员工的意见与建议会被输入一个全球性的电子系统传送至总公司汇总并存档 , 在谈话中发现的问题也将通过正式的渠道得以解决。 此外 , 摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录 , 包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存 , 公司内部能接触到雇员档案的仅限于 “有必要知道”的有关人员。在没有征得本人同意的情况下 , 任何人不得对外公布员工的私人资料。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了公司尊重人性的原则。 二、微软 用“内部电子邮件系统”把员工的心拴在一起 美国微软公司是 IT 行业的精英人才库 , 它的成功固然有多方面的经验可以总结 , 但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说 , 一个不同于其它企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通 , 专门建立了个四通八达的公司“内部电子邮件系统”, 每个员工都有自己独立的电子信箱 , 上至比尔？盖茨 , 下到每一个员工的邮箱代码都是公开的 , 无例外。 作为微软的员工 , 无论你在什么地方、什么时间 , 根本用不着秘书的安排 , 就可以通过这一“内部电子邮件系统”和在世界任何一个地方的包括比尔在内的任何一个内部成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。 微软的员工认为 , 内部电子邮件系统是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”, 除了上层对下层布置工作任务 , 员工们彼此之间相互沟通 , 传递消息外 , 最重要的是员工可以方便地使用它对公司上层 , 甚至最高当局提出个人的意见和建议。 微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便 , 为消除彼此间的隔阂 , 保持人际关系的和谐畅通了渠道 , 为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。 三、大众 以“时间有价证券”给员工更多的自主权 德国大众汽车公司实行的是另一种全新的现代人力资源管理办法 ? “时间有价证券”。公司通过制定“时间有价证券”计划 , 鼓励员工利用时间和资金参与这一计划 , 并挑选资本公司对“时间有价证券”基金进行专业性管理 , 谋求时间有价证券达到大大超过个人储蓄的增值。 员工持有“时间有价证券”可以灵活地进行消费 , 既可以通过使用增值的“时间有价证券”增加退休后的养老保险待遇 , 也可以将“时间有价证券”增值的资金转换成时间 , 用来缩短一生的工作时间 , 并得到免除工作的工资收入 , 其标准是按兑现时其本人的工资水平发放免于工作时间的报酬。 有人算过这样一笔账 ：一个月收入为 700 元的 35 岁职工 , 每月投入“时间有价证券” 100 元 , 在基金年利率为 8% 、职工收入年增长率为 2% 的情况下 , 储蓄到 57 岁时 , 他的“时间有价证券”大约相当于 69200 元。按他此时工资水平计算 , 则相当于 64 个月的时间 , 即他可以提前 64 个月退休而继续领取工资。 在具体操作过程中 , 若员工要调离企业 , 或要与企业解除劳动关系时 , 如果劳动合同没有到期 , 可以利用“时间有价证券”的积累提早离开企业 ；如果合同到期 , 所积累的“时间有价证券”则用资金方式全部发还给员工 , 若员工因故工龄中断 , 可以用“时间有价证券” 代替工作时间并领取报酬 , 使工作时间的账户不会因此而作废 ；若员工遭遇伤残、死亡或者陷入特别严重的困境时 , 储蓄的“时间有价证券”和增值的部分可一次性全部发还 , 从而增加一种风险保险。 大众公司别出心裁的“时间有价证券” , 最大的意义在于企业员工可以灵活安排一生的工作时间 , 或者借此增加退休后的养老保险待遇 , 提升风险保障 , 从而极大地调动了员工的积 性和创造性 , 增强了员工对企业的向心力 , 成了企业留住人才的一种有效于段。 四、GE 个人价值观和企业价值观双向统一 创造了一个非常好的人力资源组织结构评估系统 - 360 度员工测评 , 评估者来自上级、同级以及下属 , 还有公司以外的人 , 比如客户。通过这种全方位的评估将员工划分为 A B C 三级 , 其中最好的 A 级人才占 20%, 公司会为他们制定详细的培训计划 , 让他们有更快的发展。 B 级人才占 70%, 是公司所需要的人并希望他们能向 A 级方向转化。剩下的 10% 属于 C 级 , 如果不能快速转变的话 , 就有可能被辞退。这样的评估一年一次 , 也就是说 , 今年的 A 级并不代表明年还是 A 级 , 因为明年公司的目标可能更高 , 而你的业绩也许达不到 A 级。可见公司每年对每个员工的要求都在提高 , 所以每年都必须淘汰掉 10% 的人。其实公司淘汰的人也不是坏人 , 只是和本公司的环境不协调的人。这样其实是让他去寻找一个更适合他的发展空间 ,GE 尊重的是他的发展机会。从这个长远角度来讲 ,GE 的及时淘汰对他的发展是有利的。 能够吸引人才 , 是因为 GE 有很多供人发展的机会 ；能够留住人才 , 是因为 GE 能给人实现梦想的机会。 GE 拥有 12 个不同的行业 , 其中 9 个行业位居全球第一。也就是说 , 如果你足够出色 , 你就有机会从事新的工作 , 不用离开 GE 就能够加入到另一个行业中去 , 实现你新的梦想。这就是 GE 优秀人才少有流失的重要原因。 GE 作为全球企业的领跑者 , 像一个巨大的磁场吸引着不同肤色的优秀人才 , 即使你因为某种原因离开了 GE, 也会有种说不清的东西让你想念 , 最后重新回到 GE。 五、西南航空 用“最佳雇主品牌形象”让员工实现自由承诺 美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中 , 用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。“最佳雇主品牌形象”是公司对员工做出的一种价值承诺 , 一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。在 2000 年 , 美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐等八项自由的“个人飞行计划”, 该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空 , 自由从我开始”。 西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工 , 为员工提供充分的自由 , 不仅使员工与公司之间产生了强大的亲合力 , 而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公司员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神,‘优秀雇主 ' 这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。 六、丰田 以“没有许诺的终生雇佣”赢得员工的忠诚 丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司“，为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割 , 公司以“没有许诺的终生雇佣”向员工表明对他们的忠诚。一方面 , 公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标 - 你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。 但在事实上 , 双方并没有签订什么保证书。例如 , 在团队成员手册中同时清楚地写到:“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员 , 在任何时候 , 因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼”。但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。 有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。 即使不景气的时候 , 我们也将被留在这里 , 和公司一起度过难关”。这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示 , 在公司困难的时候 , 公司不会裁员 , 而是将劳动力“重新配置”。 “我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员 - 我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高 , 而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。 丰田公司的一个部门主管说 , 他已经在这个岗位上干了 20 多年。他说：“我在这里呆这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏 , 更为重要的是在这些年的工作时间里 , 我已经建立了自己的威信 , 确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响并且我也得到了认可。对我来说 , 这些事情是比金钱更重要的事情”。 他的这段话 , 真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下 , 将不再把金钱作为主要的工作动机 , 对大多数人来说 ,“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。 因此 , 高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚 , 惟有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。