如今企业界面临的最严峻、最重大的挑战不是找不到人才，而是如何找到合适人才并迅速把他们变成一流员工。----BillBirchard著
如今，企业最稀缺的商品既不是顾客、技术，也不是资本，而是人才。人才短缺是它们成长的最大障碍，解决人才短缺是它们战略的重中之重。
网景公司（Netscape）为了获取人才不遗余力。网景公司产品销售量（6000万套网上浏览器）和收入超过以往任何软件新秀。这意味着网景公司必须马不停蹄地增加人员。1994年2月网景公司成立时仅有两名员工，一年后增加到350人。现在，该公司的员工总数超过2000人。负责职员招聘和安排的MargieMader（梅德）讲得很明白：“在这里，招聘员工是战略举措。人人都要参与进来。”
并非只有网景公司如此做法。思科系统公司（CiscoSystems）是一家成长迅速的网络设备生产商，总部位于美国加州圣何塞市。该公司每隔3个月要招聘多达1200人，即使如此，仍有数百个职位出现空缺。
你可以称之为强力招聘。企业要想保持增长，就得不断招聘。真正的挑战不在于聘到人，而在于聘到合适的人并把他们变成一流员工，而且要迅速。
渐造声势
发现英才最好的办法是鼓励他们来找你。以网景公司为例。不错，该公司曾发疯似地招人，但更多人疯狂迷上了网景公司。该公司每月收到多达6000份简历，面试700人。不是所有的企业都如此引人注目，既做着实实在在的生意，又能博得人们的追崇。但这并不意味着它们不能吸引人才。思科公司就是一个成功的例证。该公司是一个富有竞争力的巨人企业，收入达40多亿美元，市场价值逾400亿美元。但是，思科公司无法象网景公司那样抓住大众的心。因此，它运用游击战术来提高自己的形象。思科公司的渐造声势战略目标针对其产品的主要市场：国际互联网本身。该公司的网址（http://www.cisco.com/jobs）已成为强有力的招聘工具。想到思科公司找工作？你可以通过关键词，检索与你的才能相匹配的空缺职位，也可以发送简历或利用思科公司的简历创建器在网上制做一份简历。最重要的是，该网址会让你和其公司内部的一位志愿者结成“朋友”。你的这位朋友会告诉你有关思科公司的情况，把你介绍给适当的人，带你完成应聘程序。但是，思科公司网址真正的威力，不在于它让积极求职者行事更快捷，而在于它把公司推介给那些满足于现职、从未想过在思科工作的人。“我们积极瞄准那些求职不怎么积极的人，”负责公司招聘的MichaelMcNeal（迈克尔）说道。 因此，该公司在它这种人才经常光顾的地方宣传其网址。比如说，思科公司已和Dilbert（编者译：迪伯特，网址：www.dilbert.com）网页连线，这是摆脱工作桎梏的程序设计人员最钟爱的网页。思科公司不断提出该网址访问者的报告，并据此调整其战略。比如说，公司了解到大多数访问者来自太平洋时区，时间在上午10点到下午2点之间。结论：许多人在该公司办公时间寻觅工作机会。为此，思科公司正在开发一种软件，以方便这些偷偷摸摸找工作的人。这种软件让用户点击下拉菜单，回答问题，并在10分钟内介绍个人概况。它甚至还能替他们打掩护。如果上司正好走过，用户只须击一下键就能激活伪装屏幕，把原屏幕内容转换成“送给上司和同事的礼品单”或“杰出员工的7种好习惯”等。绝不降格以求快速招聘并不是说你得降低标准。秘诀在于，先决定聘用哪类人员，迅速筛除不合条件者，然后制定一套技术手段，对剩下的求职者进行测评，看他们是否具备你所需要的特质。雅虎公司是美国加州主攻国际互联网搜索产品的企业，它就运用了上述方法。1995年，两位斯坦福大学的研究生创建了雅虎公司，一年后，该公司公开上市。雅虎公司在开展IPO业务时，仅有65名员工。现在的员工总数已是当时的3倍，并且平均随时约有50个职位空缺。无怪乎雅虎的高级经理人要花30%的时间寻找、招聘及留住“合适的”人才。但哪些人才算合适呢？雅虎公司的业务运作高级副总裁JeffMallet（马利特）说，公司已经找出杰出雅虎员工的核心特性。他解释道，只有在以下四个方面表现突出，应聘者才能加入雅虎：人际技能：“我们的观念是所聘用的任何人短期内都要负责管理其他人，”马利特说道，“因此，我们看重良好的人际关系技能。”影响力范围：“我们所聘用的人应结识一批英才，利用内部员工的“黑名单”是我们最好的招聘方式。”既能收紧，又能放开：“我们需要的人应能干实事，能调动各种手段完成项目。这叫“收紧”。但同时他们又能放得开，看到全局：该项目对公司的竞争力有何影响？”热爱生活：“我们希望人们热爱自己的专长。事实上，多数具有某一具体爱好者，如爱好体育、艺术和文化者，也热爱生活。这不仅指替公司干大事，还包括在生活中成就大事。”快速入门快速成长型企业难以形成足够大的求职者资料库，以满足它们对人才的渴求，迅速选定合适的人选更是难上加难。不仅如此，它们还面临这样一个挑战：把毫无希望的新手变成高效的老手。你可以随意把这一过程称为入门指导、思想灌输或基础培训，但它是强力用人的关键要素。思科公司的人力资源开发总监BeauParnell（帕内尔）把新员工的第一天称为“世上最重要的8小时。”他的个人使命是帮助思科公司实现这样一个目标：“在业内以最短的时间提高新员工的生产率”。做到这一点需要辛劳和技术。去年，思科公司的员工调查表明，有些新员工感到自己不象公司最宝贵的资产，却象被遗失的行李。他们的电话是坏的，有电脑却缺少软件，有了软件却不会用。更令人奇怪的是，在一个与国际互联网齐名的企业中，他们竟要两周之后才能得到电子邮件地址。帕内尔向行政总裁JohnChambers（钱伯斯）做了汇报，并获准建立快速入门流程，即一系列员工入门培训活动。如今新员工报到前，电脑软件便跟踪招聘流程，并提醒负责设备的团队作好准备。这样，每个新员工一来就能到配备齐全的岗位上工作，并且接受一整天的培训，学习使用桌面工具（如电脑、电话和语音信箱等）。快速入门流程不仅省却许多烦恼，而且让新员工看到公司内部的生活，公司给每个新员工指派一名“师兄”（公司同事），回答公司运作方面的问题。新员工还要参加为时两天的“思科企业精要”培训，内容包括公司历史、网络市场和思科的各业务单位。新员工报到两周后，所在部门的经理会收到一份自动发来的电子邮件，提醒他们测评自己部门的举措与个人目标。有的企业把企业入门指导变成自我管理的项目。美国密苏里州的MEMCElectronicMaterials(编者译：MEMC电子器材公司)是世界第二大硅晶片生产商。最近几年，该公司一直在尽快招聘人员。对它来说，找到英才固然不易，而让英才们在这样一个世界对技术要求最严格的行业中有效工作更难。运作经理MikeBenton（本顿）还记得以前新聘车间经理人如何学习需要了解的一切。“我们用两个星期把他们所需的一切灌输到他们的头脑中。”但随着企业在不断成长，工作仅一个月的经理人却在管理工作时间不足一年的操作员。“我们简直是瞎子领瞎子走路，”本顿说道。 于是，他开始布置“论文”。现在，新经理人到达MEMC公司后，首先要用四周时间作研究并写出一份报告，详细说明公司如何处理制造流程某一步骤的所有业绩指标。写完报告后，他们还要跟公司资深员工学习数周。只有学习结束后新聘人员才能担负起管理职责。新来的工程师也要花两天时间埋头熟悉公司的历史和业务，然后领到一本工作手册，里面全是有关生产、采购及员工待遇等公司各方面的问题。他们要在一个月内回答这些问题。 当然，完成工作手册的唯一方法是与公司各级人员交谈。新员工拼命构建关系网络，以便学到尽可能多的东西。