早在孙中山时期，就提出过“中国要有自己的民族产业”，当时就有一批进步商人怀着一腔激情投入到塑造民族经济的洪流中去。然而，他们的梦想被侵略和战争无情地毁灭了。斗转星移，时光穿梭，几十年过去了。在这其间，民族经济似乎只有国营这一条路可以走，又有多少杰出的商业俊杰在计划经济的体制下默默消亡。一直到八十年代初期，一道名为改革的闪电轰鸣着撕破了重重帷幕，民族经济的前方一片坦荡，从此任凭国人各自开拓自己的道路。
人力资源：瓶颈中的瓶颈
民营企业，又称私营企业，从改革开放初期作坊式个体户逐渐壮大，其涉足的行业也遍布社会各种需求层次，近年来在IT及生物高科技领域的发展更是另人鼓舞。然而，民营企业规模的扩大无可避免面对管理上的挑战，实际上已经有许多一度辉煌的民营企业最后因为管理不善而踏上了崩溃的道路。这其中，尤为显著的原因是“人”的原因。人力资源管理已经成为民营企业发展管理瓶颈中的瓶颈，不解决这个问题，民营企业的管理很难有质上的突破。
为什么人力资源问题被称为瓶颈中的瓶颈并非妄言？我们可以来简单地浏览一下一个企业发展的过程。通常民营企业的开端有这么两种。A类型是由几个创始人及数名辅助工作人员组成。一般来讲，每一个创始人都会独当一面，负责公司的一个方面，总经理作为其中的协调者并不具有绝对的权威。B类型是一名创始人即老板凭借其对某一领域的了解，以技术或广泛的社会关系来展开公司的业务。其下会有数名关键员工参与公司运作，但创始人拥有绝对的权力。无论是哪一种类型，在创业的初始阶段都必须是团结并合作的，否则难逃失败的命运，也无需再提发展的问题。创业初始的公司有两点是必须的，一是迅速地承揽业务，无论市场推广还是产品销售都是其衍生出来的，目的是签订合同，将产品或能力换成价值。其二便是紧缩成本，这注定了在人员上必须精简。原因是人力成本是长期而固定的成本支出，属于固定成本。换言之，就是说无论公司能否与客户签订合同，这都是必须支付的成本。再换一种说法就是，该成本无法预计其将有的收益。类似的成本支出不是创业初期企业最大的支出，但是，它带来的压力却是最大的。所以从另一个角度来说，民营企业在人力资源上先天就是不足的，这是导致民营企业人力资源问题但是却无法改变的状况。基于以上原因，在这个时期，不可能有专门的人力资源管理人员在公司内出现，只能由公司的最高决策者来考虑这个问题，后面我们将提到的“老板是最大的人力资源经理”从此时便埋下了伏笔。
老板：最大的人力资源经理
接下来我们可以看到初步成功的民营企业获得了合同，接下来就是生产的问题。这时第一个人力资源的问题出现??企业没有足够的生产力即人太少。解决的办法只有一个??招聘。需要注意的是，招聘的决策者又是老板，因为此时生产的迫切性极高，而利润还未兑现，前面所说的成本风险依然存在。这时我们可以再次感受到，“老板是最大的人力资源经理”，但是，老板大多数不是专业的人力资源经理。请注意我们的用词??“专业”，那么一个没有人力资源经验的老板在无法得到专业意见的情况下做了一件实际上非常需要专业人员来做的一件事??招聘，可以想象企业在短期利润兑现的压力下所进行的招聘无疑是盲目和具有博彩性质的。民营企业的人力资源先天不足在此时基本上是被进一步扩大甚至已经成为残缺。
看到此处，人力资源的专业人士想必已经能够判断并指出，在以上所述的对公司人力资源状况没有规划和计划情况下，企业能够找到对公司有可持性助益的人才其概率有多么的低。何况，即使误打误撞地招到了这样的人才，其在无预见性的情况下被发掘和挖掘出潜力并加以利用的可能性又有多高呢？
矛盾浮现：依靠“人”来解决
最后我们说到第三个阶段，企业初步盈利。利益的分配降低了企业员工（从老板到最低员工）的生存压力，按照人需求的层次来说，其他因为环境、性格直至利益分配本身所导致的利益取向不同而衍生的矛盾便浮出水面。而解决这些矛盾的焦点，最后必然归结到“人”的问题上来。
我们先看领导层中出现的人力资源问题。第一，在A类型中，我们需要注意到领导层团队构成的合理性。人力资源专家能够指出，成功的团队往往有一个合理的类型搭配。但是，创业集团的组成有随机性，而且也无法随意更换。这时，运用人力资源中的许多工具和方法可以增强团队间的协调，比如做一些团队建设的课程，运用一些教练的技巧等等。在B类型中，虽然老板具有绝对的权力，但是随着企业规模的扩大，老板不可能面面兼顾，这样必须进行授权。授权大小有往往决定了利益分配的天平。老板之下，利益的斗争将愈演愈烈。而这些第二层次的人物，非常可能每一个都是企业不可或缺的，甚至老板对其中某人已经是厌恶的，在公司没有备用人员的情况下，也不得不委曲求全。这些人之间的协调，也需要人力资源专业人士的帮助。这里需要再三重申的是“老板是最大的人力资源经理”，没有老板的支持，人力资源工作是很难展开的。然后我们再看基层中的问题。企业需要再发展，包括盲目招聘的人员，企业中的部分员工能力可能无法支持公司的进步。如果完全靠数量来填补能力的不足，公司可能再次面临人力成本的压力，何况我们常可以看到民营企业员工和领导层又通常地具备亲戚、朋友、同学等工作外关系。怎么处理这些人，无疑又是一个人力资源课题。
所以，就以上状况而言，说人力资源问题是民营企业发展瓶颈中的瓶颈，绝非仅仅是一种揣测。这时，现在我们才真正说到本文的题目??挑战民营企业，就从这里开始。作为企业的老板，需要人力资源专业人士的建议，更需要有一个能够超脱于公司内部复杂关系的人物，来为他排忧解难。