激情支撑微软中国
没有人怀疑过微软拥有全球最活跃的企业文化，他的雇员总是在全球充满激情的推广那些让使用者产生激情的产品和理念。这种强势的激情溶解了竞争对手，打造了一个庞大的软件帝国，在过去的十年里，它还打造了一个中国版本。现在的问题是它的中国版本可以同样出色吗？
翰威特的调查结果给予了微软中国管理能力的认可???名列第四的亚洲最佳雇主，激情的力量并不因为地域的差异而失去效力。
激情催生发展动力
但在GOOGLE上搜索有关微软中国的信息会发现，每年都有众多的负面新闻，危机公关占据了微软中国公关部门众多的工作时间。尤其是2002年，和吴士宏高调的“转会”不同的是，高群耀的低调离职经过舆论的反复论证，无奈几乎成为2002年的这场“人事风波”的基调。微软中国的企业文化理念遭受到了前所未有的挑战。继任的唐骏面临的问题包括，如何保持企业既往的增长速度，如何稳定人心，如何重新树立微软中国的企业公众形象，……如何证明微软中国还是一个成功的企业。
一年之后的结果显示，微软2002年整体业绩创造了历年增长的新高。微软之所以能在经历了那么多困难的前提下还能成为从业者心目中的梦想，就是因为它的持续发展的能力和空间，激情给了微软人动力和信心。唐骏也认为，“微软的成功取决于员工对微软的热爱和对微软技术的热情。”
人员稳定创出好业绩
在谈到去年取得的成绩的时候，说话惯常皱眉头的唐骏笑得格外爽朗。没有良好的管理就不可能产生这样的好成绩。唐骏告诉记者，上任之初，在管理方面，他最明智的举措之一就是保证人员的稳定。唐骏上任后，没有一个高级管理人员被降职或者调换工作内容。但与以往不同的是，现在任何一个重要的决定，都必须是在每个高管都赞成的前提下才能执行。根据唐骏的解释，通过这样的形式执行的决定，贯彻、落实程度比以前更高。唐骏举例道，如果一些高管对某个提案不赞成，提出部门可以与其进行二次沟通，二次表决通过后，可以保留意见，但需要坚决执行。微软文化一向不是被动的等待员工的认同，他更希望员工坚定的执行。他们坚信“微软精神”中包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，微软人就会有足够的动力和能力去实现目标。
在不断变化的商业环境中，建立企业经营可持续性的关键在于员工。在用人上，微软坚持通过授权的形式，赋予员工责任。通过定期的考核制度，根据员工的成绩决定其升迁。唐骏认为，对于人就是最重要资产的高速运作的软件企业而言，留用和发展高素质人才，塑造一支灵活的员工队伍，是成功的决定性因素也是在此次评选中脱颖而出的最重要因素。“沟通是我们保持开放态度的润滑剂。”据悉，微软每年都要举行两次员工大会，高管门届时都会深入到员工中。
对于微软2002年取得的成绩，许多微软人都认为，唐骏的稳定军心，团结大多数人的做法起到了重要作用，他将微软资源调配组合到更好的发挥状态。这也是唐骏作为微软中国领导者区别于其他人的特点。